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经营管理|展陈项目操盘:背景和工作范围

更新时间: 2022-08-29 01:40:05

  讲这些与操盘相关的东西,貌似很敏感。但我细想了一下,这些好像并不是啥行业机密,只是一层透明的窗户纸而已。真正敏感的应该只是人心。国内好像并没人系统的说过这些事,基本都是靠自己试错自己悟,那我就来先吃个螃蟹。

  在我这个学工科的人眼中,所谓权威,得讲究依据。若总把既有经验奉为圭臬,则是一种固步自封。在这点上我发现在展陈行业并不以公司规模大小及经手项目数量而产生明显差异。所以,过分自信的同志们,醒醒吧,保持进步才是王道。

  首先提示:这一系列的文章可能又臭又长,较为小众,比较适合展陈行业的老板、项目操盘者、商务管理岗位、项目经理等有空读一读。无独立操作项目需求的常规设计师、策划师、分包商等可以忽略。一来你可能没兴趣、二来也看不懂。

  接下来我将试图把一些本来零散的行业实践经验和个人理解串联归纳,把我当下以为正确的东西,抽丝剥茧的分享给各位,供大家探讨。这里头包含着这些年我碰过的壁、犯过的错、吃过的亏、绕不过去的弯,可能是你在网上查不到的。

  作为此系列第一篇,我写这文章的时候,也在犹豫到底应该划到“技术探讨”系列呢还是“经营管理”系列?想了想,还是划到了后者。虽然背后终是技术原理,但更多的是站在经营和管理项目角度上的思维方式。要在实践中执行此类技术思路,可能需要站在经营者的位置才能搞定。

  有个行内人能给你说叨说叨,哪怕只是能给到你们一点提醒,也算好事一件。如果恰巧真能帮助到那些在展陈行业摸爬滚打、踏踏实实做好事情的人,得到他们应得的回报,自然更妙。

  我把上面的和称为展陈项目的操盘工作。此系列文章都将围绕操盘主题展开,核心将是展陈项目的“风险防控”和“创效”。风险包含项目成交风险以及其他实施过程中的风险,创效中的“效”包含时间效率以及盈利效益。

  所以,我这儿讨论的对象仅仅针对展陈行内的主流:你操作的、政府投资项目。非你操作的或企业投资项目,不展开讨论,但一样可以根据此处更为规范的讨论对象,去参考、并找出思路去应对。

  我认为展陈项目的操盘具体工作为:项目前期决策引导及审批手续的配合、招投标管理、合同及法务管理、造价管理(含预结算、现场与经济往来相关的管理等)及成本管控等。其中细则工作涉及到管理层面,也有经济层面。如果要分流程来说,就是两个:策略制定、策略执行。

  这个工作范围大致类似于当前各大建筑企业转型工程总承包而成立的“总承包事业部”,针对某个项目所做的“顶层设计”工作。

  与传统建筑施工行业的“商务合约部”或“商务管理部”有点差异,建筑施工行业通常的商务合约部大体工作为:中标后合同沟通谈判及商务条款布局、结算条款的未雨绸缪、专业分包合同的策划管理、现场资料往来、变更管理、收方核价、结算对审等等。与之有区别的地方一是工作范围更往前延了,二是涵盖了设计管理思维。

  一般小公司的这些工作的核心策略理解与制定,通常集于一人或少数几人身上。这一两个人通常就代表着其公司对项目的操盘策略水准。

  策略的制定虽然主要在这些人身上,但策略是否能成行仍需要其他资源的配合。比如客户关系处理、其他第三方关系处理、沟通、谈判、协调,仍是需要花费很多时间精力的。具体结果得视项目实际情况、多方协调合力产生。并不是你一个人定好规矩了就能完全按你的落地。其中原则是:一切以项目成交为首要目标,以实现首要目的的前提下做到尽力排除风险、引导后期便利。

  虽非你一人能为之,但最核心的责任仍在你身上。因为一般情形下的其他条件是可以去创造的,困难是能想一些办法克服的。

  比如你手上某项目的前期阶段,展陈的投资定在了2000万,你辅助的前期手续一套下来招标控制价可能变成了1900万Ⅰ;

  然后因竞争环境变化,导致你投标的时候,只能保守的把投标价报在1800万Ⅲ;

  从这个项目案例看,这差额的300万就是创效的目标之一,项目越大这中间的差异也越大,可能会达数千万;目标之二当然就是尽快拿到你该得的钱。目标一和二的实现通常是同时出现的。

  拿我们公司打比方:人少、项目也不多,所以这里面的核心统筹工作基本在我身上,虽然繁杂但工作量也还不算特别大。而且项目前期往往我也参与了,所以在信息流上、决策权限上,我们都具备条件。通常是先明确思路制定策略,而后其他岗位同事配合执行,所以相对来说最终执行效果还算不错。

  但如果你所在的公司规模较大、项目多,同时存在部门多、权限分散、专业岗位素养不过硬等情况,那么你策略制定后的执行的难度就会加大,效果可能也会大打折扣。此时非常考验管理能力,也非常考验各部门之间的协作和凝聚力。策略的执行得靠各个岗位意识和动作同步,交叉融合、不可脱节。

  首先,执行前团队的策略意识需要同步。得上下宣贯,必须引起重视,尤其是与造价相关的工作:项目是干出来的,更是算出来的,要统一为质量而干、更为结算而干的中心思想;而后,策略的执行动作非常重要、也非常难,项目实践中需要跨部门、跨岗位共同围绕结算有目的、有统筹、有协同、有方式、有技巧,齐心协力的干,才有可能真正干好。最终支持整个工程项目结算金额的,不仅是造价岗位的计算书和结算书,更是各环节策略制定、各部门庞大复杂、事无巨细的工程资料与有理有据、逻辑严谨的事实支持。这里要反过来督促其他执行岗位人员:项目不仅仅是算出来的,更是干出来的。

  所以说,策略的制定和执行要合二为一、上下同欲,最终形成闭环才完整。哪个环节出漏洞,都拿不到好结果。

  个人觉得越往前、越关键,因为前面的策略可能会导致后面执行效果的不可逆。比如,前述案例中招标阶段的控制,就决定了竞争环境、以及你的投标价格和合同价格,几乎也就决定了后期实施阶段中其他同事能争取到的结果的天花板;另外,展陈项目的中标后的争议焦点通常在于非标的认价和变更管理,但这其中最关键的依据点就在你在前期计价策略的制定工作里。

  同时,项目一多,管理团队就多,肯定就会面临团队里各个班子水平不一致、执行存在不同程度偏差的情况。要想个个完美,是不太可能的奢望,执行效果的心理预期得放在合理切实际的位置。

  有些呢,是开局手握一把好牌,但因为风险防控水平不足,又或者是野路子走习惯了,稍碰上点竞争,在招投标环节就败走麦城,让人唏嘘。

  有些呢,则是在“创效”上惨不忍睹。好不容易拿下的项目,也实实在在的做了事情,付出了成本,但是由于造价实务和商务管理版块上的失策、实务技巧的缺乏,在中间环节频频失误、前后矛盾,最终导致项目施工完后的结算巨额审减,本应得到的利益白白丢失了。

  1、项目前期决策及审批阶段缺乏专业引导,随意性强,急于求成但欠缺后期考虑,布局不善,本来双方合意合力的项目没争取到应有的投资额、或者基本建设程序留下后期漏洞。给自己、给建设单位都带来麻烦;

  2、招投标阶段,或引导不善,或策略不严谨、把控不善,导致竞争环境恶劣、流程出现差错或者反复,增加各种成本。导致投入巨大却铩羽而归或中标金额不理想;

  3、合同阶段:针对容易出现纠纷的点前瞻性不够,或扯入过多不确定的第三方;有些甚至压根都没仔细理解和考虑过,几十上百页的合同转交一下外聘的法务顾问之手,走个流程就草草签署了事;

  4、实施阶段:对合同交底、设计变更及认价、现场商务管理等核心流程工作上失策,或执行不规范、漏洞频出。

  其一,对操盘的风险控制、商务管理缺乏共同意识或重视不够或理解不深。仍“老实”的把全部目光停留在质量、安全、进度等具体的生产层面(干项目),而对日渐规范化、流程化的工程规则不够重视;

  其二,有意识、但专业能力不够。部分企业对当前的展陈总包特点理解得局限单一和偏颇狭隘,且展陈企业往往偏向设计主导,在前期咨询、招投标、造价、商务和施工管理等岗位上缺乏专业人才,抱着有则可的心态在项目中硬上硬糊,专业素养不够导致问题频发;或者缺乏系统思维和经验,策略制定的专业能力不够;又或者策略执行环节的管理能力不够,不能将项目全流程上不同岗位、不同阶段的工作串联整合而形成合力。

  发现问题而不去解决问题,是行内通病。从业十几年的公司在这上头仍是一个接一个的栽跟头的情况,不在少数,只是不为人所知罢了。

  若习惯了用肉身去趟雷区来赚经验,反复轮回,总以为自己不会那么倒霉,则危险迟早降临。有些雷好险不险的能趟过来、是成了经验,但是有些雷你一碰可能就趟不过来,尤其是这几年冲进这一行底子并不厚的新晋选手。殊知那些在平常视线里消失了的公司,不提醒你是不会记起来的。说不定过几年我们公司也会在行业消失,你甚至都不会知道这家公司存在过。

  所以,嘴上可以天天AR、VR、元宇宙,可以学术、艺术和技术三术合一,可以冠以文化、科技、设计之名,但千万不要忘了工程的根。

  而今,在当下的宏观背景和市场竞争现状下,行业已偏向成熟发展、趋向存量竞争。拿到一个项目并不容易,所以奉劝亲爱的同行们:拿一个就要去干好一个,既为业绩和市场影响力干,更为实实在在的经济效益而干。企业,抓经济效益不丢人的。

  所以,我的结论是:一个展陈企业的项目操盘水平,不仅仅是体现其专业技术水平的高和低,更重要的是,它可能意味着很多企业是发展还是停滞、是主动竞争还是被迫放弃。再往大点儿说,意味着是生存还是毁灭。

  有人会说,你尽危言耸听,我自己整的项目,简简单单就弄完了,没你说的那么复杂。

  对,很可能是。做项目时宜一活一策,不死守规矩,一切奔着项目成交和又能愉快拿钱的目标干。如果是简单的条件当然没必要把事情搞复杂。

  我费精力,试图探讨的是为了应对不同环境下、具备普适性的解决思路。从长期的角度、行业的角度来看问题,而不是单个城市、单个公司、单个项目。

  我们的业主可能是仅重视项目效果的、而不那么懂建设程序,同时又具备强势地位的宣传部、组织部、xx政府等;也可能是工程建设经验丰富的城市投资公司、代建单位、开发公司、事业单位等。

  你需要应对的,可能只是某个特定区域内的相同规则下的不同对象而已;也有可能,你项目的地点今天在上海、明天在四川,遍布全国,你要面对的规则和对象都不一样。

  不现实。要么就只能沦为老老实实听别人的,他什么习惯怎么来,合不合理、吃不吃亏你也说不上话。

  个人以为包含了规则解读和适应能力、谈判水平、沟通能力、管理水平等等很多,难以枚举。

  只有在这个基础上,真正的理解清楚规则,你才能去应对去处理不同场景下的不同麻烦。可能你在多数项目操作中并碰不上这些较真的情形,但是真到了高阶环境,差距自然会立显。

  尽管有时你碰到的问题不是在你而是出在了业主身上,但是拿活你就得去补这个缺,否则不利后果依然可能压在你身上。

  只有在这个基础上,你在面临群雄逐鹿的复杂竞争格局时,在面临多方于不同认知、不同立场下产生的各种分歧和争议时,在面对各种业主、监理、各种评审专家、招标代理公司、项目管理公司、造价咨询公司、财评中心、审计单位等时,你才能挺直腰板、才能有足够的底气去争取自己想要的结果。

  与政策、经济等挂钩的技术层面,是没那么容易绕过规则的,不要老想着端酒杯就能搞定。

  所以接下来我会结合展陈项目的特点,去解读、去契合一些当前的工程规则。部分内容融合了造价、法务、招投标、管理知识等,需要一点基础。

  (一)展陈项目操盘-背景和工作范围:主要介绍操盘概念、现状和工作范围等;

  (二)展陈总包项目与“真假EPC”:弄明白真假、才能更好的理解总承包政策的适用性;

  (三)展陈EPC“固定总价合同”效力几何:有具体的适用条件,不要以为合同里出现这几个字样,结算就无忧;

  (九)展陈项目的政府采购:走政府采购的原因、好处、风险;官方的指引办法;

  目前只是个框架计划,没写完,视读者情况而定。感兴趣的多呢,我就加班多写点儿。时间零零碎碎、注意力经常性分散,写东西其实对我是个难事,我尽量多练。

  后期部分文章会开付费,一来是筛选人群,为后期咨询业务做点调研;二来,想验证一下写这些的过程中我烧掉的烟钱能不能挣回来。

  部分文章中包含了专业性较强的一些知识点,且业内在这些规则的解读和适用上仍争议不断。我的解读不一定正确。欢迎各专业朋友们一起交流探讨、共同去伪存真。

  *本内容仅供行业交流探讨学习用途,不能替代专业律师意见、不作为操作建议,请谨慎参阅

  探索中国之展陈行业的发展,既需要开放的分享、广泛的讨论;同样需要闭门的、深刻的研讨。

  希望联合广大有志、有识之士以展陈行业项目实操、企业经营管理为大主题共同发起高效的交流活动。

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